Kartais karjera tampa pagrindiniu emociniu ramsčiu
Tokia įtampa ir nesveika konkurencija gali sugriauti ne tik santykius tarp kolegų, bet ir pakenkti visai darbo ir bendradarbiavimo atmosferai įmonėje.
„Kartais galime neįvertinti, kokią svarbą darbuotojas suteikia darbui ir karjerai. Net skaidrioje karjeros sistemoje, pralaimėjęs konkurencinėje kovoje, jis gali jaustis sugniuždytas. Dažnai mes nežinome kuo iš tikro gyvena kolega. Gali būti, jog siekiama darbo pozicija yra vienintelė stalo koja, ant kurio laikosi visas jo emocinis krūvis. Taip gali nutikti, kuomet įdedama labai daug pastangų vienai sričiai apleidžiant kitas, kurios taip pat galėtų džiuginti. Tokiu atveju, netekus itin lauktos karjeros galimybės, gali sugriūti ir visas žmogaus emocinis pasaulis“, – pažymi Andrius Ruseckas, personalo santykių organizacijoje ekspertas ir „Jaunimo linijos“ savanorių mokytojas.
Sėkmingas žmogus gali būti diskriminuojamas dėl kolegų pavydo. Tuo tarpu, darbuotojai kuriems sekasi prasčiau, gali būti nuvertinami ne tik vadovų, bet ir kitų kolegų. Rodos, siekis būti priimtu įmanomas tik tuomet, kai darbuotojai vertinami vienodai.
Karjero valdymo modelį sukūrė kartu su darbuotojais
„Prieš penkerius metus pastebėję augančios konkurencijos tarp darbuotojų tendencijas savo įmonėje, sukūrėme ir pritaikėme savitą kompetencijų valdymo modelį. Tai mums padėjo eliminuoti nesveiką konkurenciją ir paskatinti darbuotojų bendradarbiavimą“, – pasakoja Tomas Konovalovas, „TransUnion Lithuania“ produktų vystymo skyriaus vadovas.
Tarptautinės kredito rizikos vertinimo ir informacinių sprendimų įmonės darbuotojų skaičius per aštuonerius veiklos metus išaugo nuo vos keleto iki kelių šimtų įvairių IT sričių specialistų komandos.
Daugeliui jaunų specialistų ką tik baigus studijas ir pradėjus dirbti įmonėse būna ne tik sudėtinga pasirinkti IT kryptį, kurioje nori siekti karjeros, bet ir suprasti, ko iš jo tikisi darbdavys, o taip pat ir įvertinti savo galimybes būti paaukštintam.
Kaip pasakoja T.Konovalovas, įmonėje pritaikytas karjeros valdymo modelis aiškiai apibrėžia keturias darbuotojų kompetencijų lygius, kurių kiekvienoje – nuo 10 iki 15 skirtingų dimensijų. „Pavyzdžiui, mūsų įmonėje yra apibrėžti septynių pozicijų lygiai – nuo pradedančiojo specialisto, IT inžinieriaus iki vadovo – ir kiekvienam jų įvardintos reikalingos kompetencijos. Tokiu būdu darbuotojai, siekiantys karjeros, žino, kokių ir kokio lygio įgūdžių jam reikia įgyti, kad galėtų pakilti į aukštesnį karjeros lygį“, – sako T.Konovalovas.
Bendrovėje kiekvienas specialistas, pradedantis darbą, žino, ko iš jo tikimasi ir kokių kompetencijų ugdymas yra svarbus jo tolimesnei karjerai. Pavyzdžiui, pradedančiajam testuotojui pakanka turėti teorinių žinių apie greitaveikos testavimą. Tačiau norint pakilti vienu karjeros laipteliu aukščiau, jam būtinos papildomos kompetencijos ir žinios, kaip veikia įdiegtos sistemos. Norint pasiekti dar aukštesnį profesinį lygį, IT specialistas turi mokėti ir pats sukurti sprendimus, gebėti juos patobulinti.
Analogiškas karjeros galimybes turi ir kitų sričių bendrovėje dirbantys IT specialistai – programuotojai, IT inžinieriai, programinės įrangos ir duomenų bazių kūrimo specialistai.
„Pritaikius skaidrų karjeros modelį, mūsų įmonės darbuotojams atkrenta daug su karjera susijusių klausimų. Jie žino, kad norint užlipti ant aukštesnio karjeros laiptelio, reikia kelti savo kompetenciją, o ne konkurencinėje kovoje nurungti savo bendradarbį ar laukti, kol atsilaisvins pageidaujama darbo vieta“, – pasakoja T. Konovalovas. „Pastebėjome, kad pritaikius šį modelį, įmonėje sustiprėjo draugiška, bendradarbiavimą tarp kolegų skatinanti atmosfera. Bendradarbiai padeda vienas kitam tobulėti, nebijo vieni kitų paprašyti pagalbos, kartu ieškoti atsakymų bei spendimų iškilus problemai“, – pažymi T.Konovalovas.
Pasak, T.Konovalovo, šis karjeros valdymo modelis veikia kompanijos padaliniuose Lietuvoje bei Didžiojoje Britanijoje, be to, jis yra nuolat peržiūrimas ir tobulinimas.
„Svarbiausia, kad karjeros valdymo modelis įmonėje nėra sukurtas vadovų ir nuleistas iš viršaus, prie jo kūrimo prisideda ir patys kompanijos darbuotojai “, – pažymi T.Konovalovas.
Siekiantiems vadovo posto tenka užsiauginti ir lyderio raumenis
„TransUnion“ taikomas karjeros valdymo modelis apibrėžia ir leidžia įvertinti ne tik su profesine veikla susijusias darbuotojų kompetencijas, bet ir minkštuosius įgūdžius: gebėjimą planuoti laiką, spręsti problemas, bendradarbiauti su kolegomis ir pan.
„Darbuotojai, kurie jau yra pasiekę gan aukštą profesinį lygį ir norintys užimti vadovaujančią poziciją, taip pat turi atitikti tam tikrą socialinio elgesio lygmenį. Kuo aukštesnę poziciją užima darbuotojas įmonėje, tuo daugiau iš jo tikimasi iniciatyvos, lyderystės, naujų idėjų“, – sako T.Konovalovas.
Šiandien jaunajai darbuotojų kartai viena svarbiausių motyvacijų darbe – pelnyti pripažinimą. Kai įmonėje yra laikomasi aiškios karjeros valdymo strategijos ir skaidriai, o ne subjektyviai vertinamos darbuotojų kompetencijos, kiekvienas komandos narys gali siekti savo karjeros palaipsniui ir nesiverždamas link svajonių posto per kolegų galvas.
Pasak A.Rusecko, organizacijoms tenka didelė atsakomybė ne tik sukurti gerą, skaidrią karjeros sistemą, tinkamai ją vykdyti, bet ir užtikrinti, jog bus pakankamai laisvų pozicijų darbuotojams turint reikalaujamus kriterijus. Tai tikrai sudėtinga užduotis. Kartais įmonės karjeros sistemoje numato, jog į norimą poziciją darbuotojas gali pretenduoti ne tik atitikus reikalavimus, bet ir esant šios pozicijos poreikiui.
„Kitas būdas patenkinti svarbumo ir pripažinimo poreikius – horizontali karjera plečiant kompetencijas toje pačioje pareigybėje. Jei darbuotojo naujumo poreikis patenkintas, kuomet jis gauna vis naujų užduočių, ne per menkų, bet įveikiamų iššūkių bei yra dėl to papildomai skatinamas, pasitenkinimas darbu gali išlikti. Žmogaus motyvacija yra labai individualus dalykas. Geriausia yra asmeninė motyvacinė sistema, kuomet darbuotojas įvardija, kas jį motyvuoja gerai dirbti. Juk ne visi darbuotojai nori kilti karjeros laiptais“, – pažymi A.Ruseckas.
Rizika – per daug iki vadovų lygio užaugusi komanda
„Trans Union“ kompanijos sukurtas ir pritaikytas karjeros valdymo modelis neriboja darbuotojų tobulėjimo, kompetencijų ugdymo laisvės ir galimybių „auginti“ savo karjerą. Tad kyla klausimas ar tokia motyvacijos politika nesukelia papildomų rizikų? T.Konovalovas pripažįsta, jog šis modelis leidžia augti ir siekti karjeros kiekvienam darbuotojui, o tai gali būti ir vienas iš rizikos veiksnių, kad vieną dieną visas kolektyvas pasieks aukštą profesinį lygį ir įmonei tai nebebus efektyvu.
„Kai darbuotojai turi galimybę sėkmingai kopti karjeros laiptais, auga ir jų lūkesčiai dėl geresnių darbo sąlygų, didesnio atlyginimo. Vertinant iš darbdavio pozicijų, tokia komanda gali tapti labai brangi. Todėl įmonių komandų vadovams šiandien vienu aktualiausių klausimų tampa komandos struktūros ir darbuotojų lūkesčių valdymas. Tarkim, darbuotojų komandas, kuriose dirba daug aukšto lygio specialistų, reikėtų perskirstyti, įtraukti į jas mažiau patyrusių darbuotojų, kurie galėtų patirties semtis iš labiau patyrusių kolegų, o labiau patyrę kolegos galėtų ugdyti mentorystės ir lyderystės įgūdžius“, – sako T.Konovalovas.
Neretai įmonėse pakėlimas pareigose būna paremtas subjektyviu vadovo vertinimu, o darbuotojams nėra aišku, ką jie turėtų daryti, kad būtų įvertinti. „Nėra nieko blogiau, nei paaukštinti to nevertą darbuotoją. Tai gali išbalansuoti ir sugniuždyti visą kolektyvą“, – įsitikinęs T. Konovalovas ir priduria, jog įmonėje rastas sprendimas, kaip užkirsti kelią neskaidriems paaukštinimams.
„TransUnion“ įmonėje komandų vadovai gali gan dažnai peržiūrėti ir įvertinti darbuotojų kompetencijas bei kilstelėti juos į aukštesnį lygį. Kad tuo nebūtų piktnaudžiaujama, darbuotojų kompetencijų vertinimui pasitelkiama keletas patyrusių kolektyvo narių iš kitų komandų.
Komentuoti